Kamis, 14 Juli 2011

kepemimpinan kharismatik, kepemimpinan transaksional dan transformasional.

KEPEMIMPINAN KHARISMATIK, KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL
Created and Poblished by Sariono sby

BAB I
PENDAHULUAN

Di lingkungan masyarakat, dalam organisasi formal maupun nonfornal selalu ada seseorang yang dianggap lebih dari yang lain. Seseorang yang memiliki kemampuan lebih tersebut kemudian diangkat atau ditunjuk sebagai orang yang dipercayakan untuk mengatur orang lainnya. Biasanya orang seperti itu disebut pemimpin atau manajer. Dari kata pemimpin itulah kemudian muncul istilah kepemimpinan.
Sebagaimana tujuan Allah Subhanahuata’ala menciptakan manusia di dunia sebagai pemimpin (khalifah), firman Allah Subhanahuata’ala dalam surah al-Baqarah ayat 30 :

واد قال ربك للملئكة اني جاعل في الارض خليفة قالوا اتجعل فيها من يفسد فيها ويسفك الدماء ونحن نسبح بحمدك ونقدس لك قال اني اعلم مالا تعلمون (البقرة :300)9000)0000

Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para Malaikat: “Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi”. Mereka berkata: “Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi itu orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan darah, padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan mensucikan Engkau?” Tuhan berfirman: “Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak kamu ketahui.” (QS. Al-Baqarah:30)1

Masalah kepemimpinan sama tuanya dengan sejarah manusia, untuk itu kepemimpinan membutuhkan manusia. Apakah orang-orang dalam masyarakat atau organisasi tidak dapat menjalankan tugas dan fungsinya tanpa ada seorang pemimpin? Sedikitnya terdapat empat macam alasan yaitu 2: (1) karena banyak orang memerlukan figur pemimpin, (2) dalam beberapa situasi seorang pemimpin
_____________________
1 Mujamma’ Khadim al Haramain asy Syarifain al Malik Fahd li thiba’at al Mushhaf asy Syarif, Al-Qur’an dan Terjemahnya (Medinah Munawarah:1412H), 13.
2 Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Jakarta: Rajawali Pers, 2010), 1.
tampil mewakili kelompoknya, (3) sebagai tempat pengambilan resiko bila terjadi tekanan terhadap kelompoknya, dan (4) sebagai tempat untuk meletakkan kekuasaan.
Pendekatan dan penelitian tentang kepemimpinan terus berkembang sejak munculnya istilah pemimpin dan kepemimpinan tersebut. Pada tahun 1980-an, para peneliti manajemen menjadi amat tertarik dalam aspek emosional dan simbolis dari kepemimpinan. Proses ini membantu kita untuk memahami bagaimana para pemimpin mempengaruhi pengikut untuk membuat pengorbanan diri dan meletakkan kebutuhan misi atau organisasi di atas kepentingan diri yang materialistis.
Dari sinilah munculnya berbagai teori kepemimpinan. Ada banyak teori kepemimpinan, teori sifat, teori kepribadian perilaku, teori situasional, teori kharismatik, teori transaksional dan transformasional. Dalam makalah ini penulis akan menyajikan dua pendekatan lebih baru terhadap persoalan: kepemimpinan kharismatik, kepemimpinan transaksional dan transformasional.




BAB II
PEMBAHASAN

Teori Kepemimpinan Kharismatik

Teori Awal
Teori kepemimpinan kharismatik amatlah terpengaruh oleh ide-ide dari ahli sosial awal bernama Max Weber. Kharisma adalah kata dalam bahasa Yunani yang berarti “berkat yang terinspirasi secara agung” , seperti kemampuan untuk melakukan keajaiban atau memprediksi peristiwa masa depan. Weber (1947). Menggunakan istilah itu untuk menjelaskan sebuah bentuk pengaruh yang bukan didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi atas persepsi bahwa pemimpin diberkati dengan kualitas yang luar biasa. Menurut Weber, kharisma terjadi saat terdapat sebuah krisis sosial, seorang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal yang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu, pemimpin menarik pengikut yang percaya pada visi itu, mereka mengalami beberapa keberhasilan yang membuat visi itu terlihat dapat dicapai, dan para pengikut dapat mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai orang yang luar biasa.3

Indikator dari Kharisma
Bukti dari kepemimpinan kharismatik diberikan oleh hubungan pemimpin –pengikut. Seperti dalam teori awal oleh House (1977), seorang pemimpin yang kharismatik memiliki pengaruh yang dalam dan tidak biasa pada pengikutnya.4
Para pengikut merasa bahwa keyakinan pemimpin adalah benar, mereka bersedia mematuhi pemimpin, mereka merasakan kasih sayang terhadap pemimpin, secara emosional mereka terlibat dalam misi kelompok atau organisasi, mereka memiliki sasaran kinerja yang tinggi, dan mereka yakin bahwa mereka dapat
___________________
3 Seperti dikutip oleh Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi (Jakarta: Indeks, 2010), 290.
4 Ibid, 294
berkontribusi terhadap keberhasilan dari misi itu. Atribusi dari kepemimpinan yang luar biasa kepada pemimpin amatlah mungkin.

Ciri dan Perilaku Penting
Ciri dan perilaku pemimpin merupakan penentu penting dari kepemimpinan kharismatik. Para pemimpin yang kharismatik akan lebih besar kemungkinannya untuk memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, keyakinan diri yang tinggi, dan pendirian kuat dalam keyakinan dan idealisme mereka sendiri. Perilaku kepemimpinan yang menjelaskan bagaimana seorang pemimpin yang kharismatik mempengaruhi sikap dan perilaku dari pengikut meliputi yang berikut: (1) menyampaikan sebuah visi yang menarik, (2) menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat menyampaikan visi, (3) mengambil resiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi itu, (4) menyampaikan harapan yang tinggi, (5) memperlihatkan akan keyakinan pengikut, (6) pembuatan model peran dari perilaku yang konsisten dengan visi itu, (7) mengelola kesan pengikut akan pemimpin, (8) membangun identifikasi dengan kelompok atau organisasi, dan (9) memberikan kewenangan kepada pengikut.

Proses pengaruh
Identifikasi pribadi adalah satu jenis proses pengaruh yang dapat terjadi bagi beberapa pengikut dari seorang pemimpin kharismatik. Saat terdapat identifikasi pribadi yang kuat, para pengikut akan meniru perilaku pemimpin itu, menjalankan permintaan pemimpin, dan memberikan upaya tambahan untuk menyenangkan pemimpinnya. Para pemimpin yang kharismatik dapat meningkatkan identifikasi pribadi dengan melakukan hal-hal yang membuat mereka terlihat heroik, menarik, dan luar biasa (misalnya menyampaikan visi yang menarik, memperlihatkan keyakinan diri, membuat pengorbanan diri bagi pengikut, memperlihatkan keberanian dan pendirian).
Rutinisasi Kharisma
Kharisma adalah sebuah fenomena tidak kekal. Hal ini bergantung pada identifikasi pribadi terhadap seorang pemimpin individual yang dipandang luar biasa. Saat pemimpin itu pergi atau meninggal, kemungkinan besar akan terjadi krisis penerus. Banyak organisasi yang didirikan oleh seorang pemimpin kharismatik yang otokratis kemudian gagal untuk bertahan dari suksesi ini (Bryman, 1992; Mintzberg, 1983). Para pemimpin kharismatik dapat melakukan beberapa hal dalam upayanya untuk mengabadikan pengaruh mereka pada organisasi setelah mereka pergi (Bryman, 1992; Trice & Beyer, 1986). Ketiga pendekatan untuk rutinisasi kharisma tidak sama-sama eksklusif, dan mereka semua dapat terjadi hingga batas tertentu dalam organisasi yang sama.
Sebuah pendekatan adalah dengan memindahkan kharisma kepada seorang penerus yang ditunjuk melalui tata cara dan upacara. Namun, kemungkinan jarang menemukan seorang penerus bagi pemimpin yang luar biasa. Selanjutnya, banyak alasan mengapa seorang pemimpin kharismatik bisa segan untuk cukup dini mengidentifikasi seorang penerus yang kuat untuk mematikan transisi yang mulus. Alasan yang mungkin meliputi mekanisme pertahanan (misalnya, pemimpin menghindari memikirkan kematian atau pensiun), terlalu asyik dengan misi, dan ketakutan akan rival yang potensial.
Pendekatan kedua adalah dengan menciptakan sebuah struktur adminstratif yang akan terus menerapkan visi pemimpin itu dengan otoritas rasional-legal (Weber, 1947).
Pendekatan ketiga mengabadikan visi pemimpin adalah menanamkannya dalam budaya organisasi dengan mempengaruhi pengikut untuk melakukan internalisasi dan memberikan mereka kewenangan untuk menerapakannya.




Konsekuensi dari Kepemimpinan Kharismatik
Sisi Gelap dari Kharisma
Teori utama kepemimpinan kharismatik menekankan pada konsekuensi positif, tetapi sejumlah ilmuan sosial juga telah mempertimbangkan “sisi gelap” dari kharisma (Bass & Steidmeier, 1999; Conger, 1989: Conger & Kanungo, 1998; Hogan, Raskin & Fazzini, 1990; House & Howell, 1992; Kets de Vries & Miller, 1985; Mumford, Gessner, Connelly, O’Connor, Mumford, Clifton, Gessner, & Connelly, 1995). Konsekuensi negatif yang mungkin terjadi dalam organisasi yang dipimpin oleh kepemimpinan kahrismatik adalah :
Keinginan akan penerimaan oleh pemimpin menghambat kecaman dari pengikut
Pemujaan oleh pengikut menciptakan khayalan akan tidak dapat berbuat kesalahan
Keyakinan dan optimisme berlebihan membutakan pemimpin dari bahaya nyata
Penolakan akan masalah dan kegagalan mengurangi pembelajaran organisasi
Proyek beresiko yang terlalu besar akan besar kemungkinannya untuk gagal
Mengambil pujian sepenuhnya atas keberhasilan akan mengasingkan beberapa pengikut yang penting
Ketergantungan pada pemimpin akan menghambat perkembangan penerus yang kompeten
Kegagalan untuk mengembangkan penerus menciptakan krisis kepemimpinan pada akhirnya

Pengaruh Positif
Para pengikut akan jauh lebih baik bila bersama dengan pemimpin yang kharismatik positif daripada dengan pemimpin kharismatik negatif. Mereka lebih besar kemungkinannya akan mengalami pertumbuhan psikoligis dan perkembangan kemampuan mereka dan organisasi akan lebih dapat berdaptasi terhadap sebuah lingkungan yang dinamis, bermusuhan dan kompetitif.
Organisasi jelas telah memahami misi yang mewujudkan nilai-nilai sosial bukannya hanya keuntungan atau pertumbuhan, para anggota dari semua tingkatan diberikan kewenangan untuk membuat keputusan tentang bagaimana menerapkan strategi dan melakukan pekerjaan mereka, komunikasinya terbuka dan informasi dibagikan, struktur dan sstem organisasi mendukung misinya.

Teori Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Teori tentang kepemimpinan transformasional didasarkan pada ide dari James McGregor Burns (1978). Burns membedakan antara kepemimpinan yang melakukan transformasi dengan kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Kepemimpinan yang melakukan transaksi, memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan pribadi mereka. Sebagai contoh, para pemimpin politis bertukar pekerjaan, subsidi, dan kontrak pemerintah yang menguntungkan dengan suara dan kontribusi kampanye.
Kedua jenis kepemimpinan itu didefinisikan dalam hal perilaku komponen yang digunakan untuk mempengaruhi para pengikut dan pengaruh dari pemimpin kepada pengikut.
Dengan kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka. Menurut Bass (1985, 1996), pemimpin mengubah dan memotivasi para pengikut dengan (1) membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas; (2) membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan pribadi, dan (3) mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.
Sebaliknya kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses pertukaran yang dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin menghasilkan antusiasme dan komitmen terhadap sasaran tugas.

Pedoman untuk Kepemimpinan Transformasional
Walaupun masih banyak hal yang harus dipelajari mengenai kepemimpinan transformasional, terdapat cukup banyak pemusatan pandangan dalam temuan-temuan dari jenis penelitian berbeda untuk menyatakan beberapa pedoman tentatif bagi para pemimpin yang berusaha untuk menginspirasikan dan memotivasi pengikut.
Menyatakan visi yang jelas dan menarik
Keberhasilan dari sebuah visi diantaranya bergantung pada bagaimana baiknya hal ini disampaikan kepada orang. Hal ini harus disampaikan berulang kali pada setiap kesempatan dan dalam cara-cara yang berbeda. Bertemu dengan orang-orang secara lansung untuk menjelaskan visi itu dan menjawab pertanyaan tentangnya barangkali lebih efektif daripada bentuk komunikasi lainnya.
Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai
Tidaklah cukup menyampaikan sebuah visi yang menarik; pemimpin juga harus meyakinkan para pengikut bahwa visi itu memungkinkan. Amatlah penting untuk membuat sebuah strategi yang dapat dipercaya untuk mencapainya.
Bertindak optimistis
Para pengikut tidak akan meyakini visi kecuali pemimpinnya memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian. Adalah penting untuk tetap optimistis tentang kemungkinan keberhasilan kelompok dalam mencapai visinya. Keyakinan dan optimisme harus diperlihatkan baik dalam perkataan maupun tindakan.
Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut
Pengaruh yang memberikan motivasi dari sebuah visi bergantung pada batasan dimana bawahan yakin kemampuan mereka untuk mencapainya. Penelitian mengenai “pengaruh Pygmalion” menemukan bahwa orang memiliki kinerja yang lebih baik saat seorang pemimpin memiliki harapan yang tinggi bagi mereka dan memperlihatkan keyakinan terhadap mereka.
Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai penting
Tindakan simbolis untuk mencapai sebuah sasaran penting atau mempertahankan sebuah nilai penting akan lebih mungkin memberikan pengaruh saat manajer itu membuat resiko kerugian pribadi yang cukup besar, membuat pengorbanan diri, atau melakukan hal-hal yang tidak konvensional.
Memimpin dengan memberikan contoh
Menurut peribahasa, tindakan berbicara lebih keras daripada perkataan. Satu cara seorang pemimpin dapat mempengaruhi komitmen bawahan adalah dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang dapat dijadikan contoh dalam interaksi keseharian dengan bawahan.
Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu
Pemberian kewenangan berarti mendelegasikan kewenangan untuk keputusan tentang bagaimana melakukan pekerjaan kepada orang-orang dan tim. Ini berarti meminta orang untuk menentukan sendiri cara terbaik untuk menerapkan strategi untuk mencapai sasaran. Memberikan kewenangan juga berarti mengurangi halangan birokrasi atas bagaimana pekerjaan itu dilakukan sehingga orang memiliki lebih banyak keleluasaan. Akhirnya, memberikan kewenangan berarti memberikan sumber daya yang memadai bagi bawahan untuk menjalankan sebuah tugas di mana mereka diberikan tanggung jawab.
BAB III
RINGKASAN

Teori kepemimpinan kharismatik amatlah terpengaruh oleh ide-ide dari ahli sosial awal bernama Max Weber. Istilah itu untuk menjelaskan sebuah bentuk pengaruh yang bukan didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi atas persepsi bahwa pemimpin diberkati dengan kualitas yang luar biasa. Kharisma bisa saja muncul saat terdapat sebuah krisis sosial, seorang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal yang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu, pemimpin menarik pengikut yang percaya pada visi itu, mereka mengalami beberapa keberhasilan yang membuat visi itu terlihat dapat dicapai, dan para pengikut dapat mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai orang yang luar biasa.
Teori tentang kepemimpinan transformasional didasarkan pada ide dari James McGregor Burns. Kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi.
Para pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan kepentingan diri sendiri demi organisasi.
Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang melakukan transaksi, memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan pribadi mereka.





DAFTAR PUSTAKA


Bass, B.M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985.
Bass, B.M. An New paradigm of Leadership: An Inquiry Into Transformasional Leadership. Alexandria, VA: U.S Army Research Institute for The Behavioral and Social Sciences, 1996.
Burns, J.M. Leadership. New York; Harper & Row, 1978.
Conger, J.A. The Charismatic leader; Behind The Mystique of Exceptional Leadership. San Francisco, CA; Jossey Bass, 1989.
Gary Yukl. Leadership in organizations, alih bahasa oleh Budi Supriyanto, Jakarta ; Indeks, 2010.
Mujamma’ Khadim al Haramain asy Syarifain al Malik Fahd li thiba’at al Mushhaf asy Syarif, Al-Qur’an dan Terjemahnya. Medinah Munawarah:1412 H.
Rivai,Veithzal. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta; Rajawali Pers, 2010.
Rohmat. Kepemimpinan Pendidikan. Yogyakarta: Litera Buku, 2010.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar